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창의성의 현장을 가다 세계에서 가장 존경받고 있는 경영인 중의 하나인 IBM의 전 CEO 루 거스너(Louis V. Gerstner)는 1999년 9월 IBM이 신사업 기회를 계속 놓치고 있는데 대해 걱정하고 있었다. 그는 전략그룹에 왜 그런 일이 벌어지고 있는지에 대해 조사하라고 지시했다.
당시 세계 최초의 상업용 라우터를 개발한 IBM은 그 시장을 시스코에게 내주고 말았다. 그 외에 웹 성능을 가속시키는 기술, RFID, 비즈니스 인텔리전스, 퍼베이시브 컴퓨팅 등을 먼저 개발하고도 시장 선점에는 계속 실패하고 있었다.
이처럼 신기술을 개발하고도 상업화에 실패하고 있는 원인은 엉뚱한데 있었다. 조사 결과 성공가도를 달리고 있는 기존 사업에 대한 지나친 몰입∙집착이 새로운 사업 진출을 가로막고 있었다.
루 거스너는 2000년이 되자 EBO(Emerging Business Organization)을 만들어 운영하기 시작했다. IBM이 진행하고 있는 사업을 핵심이 되는 성숙사업(Horizon 1), 성장사업(Horizon 2), 미래 성장가능성이 높은 사업(Horizon 3)으로 분류하고, 사업별로 조직운영 방식을 차별화했다.
“핵심기술 개발했다고 성공한 것 아니다”
이 조건에 따라 EBO 후보사업들을 평가한 결과 리눅스, 생명과학, 퍼베이시브 컴퓨팅, 디지털 미디어, 네트워크 프로세서, E-마켓 등 7개가 EBO 사업으로 선정됐다. 2003년에는 EBO가 23개로 늘어났다. 2000~2005년 사이에 EBO를 통한 매출 규모가 15억2천만 달러에 달했으며, 2005년말 기준 회사 전체 매출의 19%를 차지했다.
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| ▲ 루 거스너 전 IBM 회장 겸 CEO. 위기에 빠진 IBM을 살렸다 | IBM 사례에서 보듯 핵심 기술을 개발했다 해서 R&D 성공을 보장할 수 있는 것은 아니다. 이 기술을 신제품과 신사업으로 연결하는 과정에서 고객을 창조할 수 있는 마인드가 필수적이다.
LG경제연구원 장성근 연구위원은 최근 보고서를 통해 “R&D의 궁극적인 목적은 핵심기술을 바탕으로 고객과 시장이 원하는 제품을 효과적으로 개발·출시해 이들에게 필요한 가치를 제공하는 것”이라고 밝했다. 장 연구위원은 또한 “요즘처럼 시장 및 기술의 변화속도가 빨라 R&D 투자 효과에 대한 불확실성이 높아지고 있는 상황에서 고객 중심 R&D의 중요성이 더욱 부각되고 있다”고 강조했다.
그러나 각 기업들의 고객 중심 R&D 진행 실태를 조사해 보면, 중요성을 강조하는 구호에 비해 실행수준은 그리 높지 않은 편이다. 겉으로는 고객 중심 R&D를 부르짖지만 궁극적인 목표를 매출 확대에 두는 경우가 많기 때문이다. 그러다 보니 고객이 진정으로 원하는 제품을 개발하기보다는 경쟁사를 따라하거나 조직 내부의 강점에 고객의 니즈를 끼워 맞추는 경향이 많다는 것.
GE의 설립자인 에디슨은 1868년 자신이 개발한 ‘전자식 투표용지 카운트기’가 성능이 우수함에도 불구하고 시장에서 외면당하는 수모를 겪었다. 이 제품의 주 고객은 정치인들로, 신속한 개표도 중요하지만 때로는 개표를 고의로 지연시킴으로써 의사진행을 방해할 필요가 있던 그들의 니즈를 제대로 읽어내지 못했기 때문이었다.
에디슨은 이 사건을 통해 “아무리 기술적으로 뛰어난 제품이라 할지라도 고객이 원하는 제품이 아니면 개발하지 않겠다”는 다짐을 했으며, 이 사건으로 인해 GE는 철저하게 고객 중심의 R&D 철학을 갖게 됐다.
장성근 연구위원은 철저한 고객중심의 R&D로 성공을 거둔 사례로 소니의 ‘워크맨’, 애플의 ‘아이폰’ 및 ‘아이팟’ 등을 꼽았다. 기술을 고객과 접목시키는 과정에서 고객의 잠재 니즈를 간파해 혁신적인 신제품을 만들고, 큰 성공을 거두었다는 것.
그러나 이처럼 고객중심의 R&D가 성공을 거두기 위해서는 조직을 ‘양손잡이 조직’으로 변화시킬 필요가 있다. 양손잡이 조직이란 기존 오른손잡이 조직과 병행해 또 다른 왼손잡이 조직을 병행하는 것을 말한다.
기존 조직에 왼손잡이 조직 병행할 필요
기존조직과는 다른 조직구조, 운영프로세스, 조직문화 등을 갖춘 독립적이고 자율적인 왼손잡이 조직을 신설해 고객창조 R&D를 추진할 필요가 있다는 것이다.
최근 연구 결과에 따르면 기존 오른손잡이 조직은 안정성 추구, 위험회피 성향, 과거의 성공경험으로 인한 제약, 내부 보유자원의 지나친 의존, 관성화 경향이 강한 관리시스템, 복잡한 내부 권력구조, 근시안적인 관리자 등의 7가지 문제점을 갖고 있는 것으로 지적되고 있다.
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| ▲ 시바 비전의 콘텍트 렌즈. R&D 조직개편으로 세계 최대 콘텍트 렌즈 업체가 됐다. | 장 연구위원은 “이는 기존 오른손잡이 조직에서 고객창조형 R&D를 추진하기가 매우 어렵다는 점을 뜻한다”며 “이 같은 단점을 보완하고, 고객창조 R&D를 통해 혁신적인 신제품 개발을 성공적으로 추진하기 위해서는 규모는 작더라도 왼손잡이 조직을 별도로 구성해 추진하는 것이 바람직하다”고 말했다.
실제로 시바비전(Ciba Vision), 노키아, IBM, 3M, 인텔, HP 등의 선진기업들은 두 마리 토끼를 잡기 위해 양손잡이 조직을 적절히 활용하고 있다.
콘택트렌즈 제조업체인 시바비전의 경우 1991년 기존조직과는 독립적으로 혁신적인 신제품개발만을 전담하는 새로운 조직을 도입함으로써 양손잡이 조직체제로 전환했다. 새로운 조직은 R&D, 재무, 마케팅 기능을 독립적으로 보유하고 인력관리(채용, 평가, 보상 등)도 별도로 이루어지도록 했다.
시바 비전은 이원화된 조직이 유기적인 협력 관계를 유지하면서 시너지를 내게 하기 위해 신제품 개발 조직에 속한 프로젝트 리더들로 하여금 반드시 기존조직과 새로운 조직 간의 원활한 협력과 조정을 이끄는 역할을 하는 R&D 부문 부회장에게 보고하도록 조직체계를 구축했다.
또한 신제품개발조직에 속한 프로젝트 리더들은 기존사업부 책임자들과 함께 경영회의에 참여해 주요 이슈에 대해 논의토록 했다. 이러한 방식으로 양손잡이 조직을 약 10년간 운영한 결과, 혁신적인 콘택트렌즈 신제품을 다수 개발했을 뿐만 아니라 매출 또한 3억 달러에서 10억 달러로 크게 증가해 콘택트렌즈 부문에서 강력한 경쟁사인 존슨앤존슨을 제치고 업계 1위 기업이 됐다. | 
저작권자 2010.08.12 ⓒ ScienceTimes